臺灣智冠王俊博：智冠三十年依靠的是改變

智冠科技是游戲產業(yè)中一家老字號的品牌企業(yè)，也可以說是中國民族原創(chuàng)游戲產業(yè)的先鋒。智冠已經做了30年的時間，從最早的單機游戲一路行來，看到了許多游戲公司起起落落，游戲產業(yè)也發(fā)生了大變化。從今年開始，智冠將走一條獨特的道路，轉型服務。今天記者對智冠科技董事長王俊博進行專訪，深入了解了他對智冠發(fā)展的一些看法：

記者：您本人經歷了從單機游戲到網絡游戲又到手游的過程?，F在手游在在中國在世界都是爆發(fā)性增長。您作為老兵，如何看待這次機遇?您有什么樣的計劃，讓智冠抓住這次機會?從而煥發(fā)第二春?

王俊博：有時候不是只靠體力、活力、勇氣，還要有策略。我回來是有一個方向一個想法，希望帶領整個團隊重新找到一個新的方向。從過去單機到網游到頁游到手游，我們的體驗很深;我們也不是只做渠道、發(fā)行、研發(fā)，我們是全方位一條龍都做。研發(fā)公司、代理公司、運營公司、渠道公司想法、角色都不一樣。現在最大的不同是產品比以前多了好幾十倍，以前網游單機時候數量有限，網游每一年的產品也就是十來套，起來的產品大概兩三套;現在手游的量鋪天蓋地，現在我們看到的是大陸的手游，臺灣地區(qū)看到的是全世界的手游，各種不同類型的手游統(tǒng)統(tǒng)都到臺灣去了。臺灣的市場，第一是來自全世界的手游都可以順利的發(fā)行，第二是量達到讓臺灣的玩家消化不了。全世界都消化不了了，剛才一路走過來都記不住旁邊的名字是什么。

手游這么多的量，到底智冠要扮演什么角色才能火起來?這是一個關鍵。智冠為什么可以活三十年，很重要的一個我們是以服務而不是開發(fā)為主的公司，所謂服務是我們幫助游戲開發(fā)公司，不管是運營、行銷、渠道、地推等后端，幫游戲公司做服務。所以賺錢最多的是游戲開發(fā)公司和運營公司，后端的服務賺的是零用錢。這就是運營公司更末端的，臺灣稱呼為通路。甚至我們有雜志媒體，有電視視頻媒體，所有后面運營公司做不到的，我們后面全部都能來做。但是我們拿的是非常少的利潤，比如說三趴、五趴(編者注：3%及5%)這種。但是手游廠商多--網游時代，每家都有自己的通路，但是手游不一樣，手游都是小的開發(fā)公司，后面沒有運營，更沒有推廣，也沒有很多資金做這個事情。所以手游我們看到了一個機會：很多的小的開發(fā)公司，沒有機會上大平臺。因為每個平臺都是要排隊，因為產品多，做出來可能沒有機會去上市，(那么)他就可以利用我們這個平臺在臺灣地區(qū)自己發(fā)行。只要你接上徑流，接上營銷，運營這塊可以自己做，后端的部分就都由智冠來解決。因為游戲公司多，有的起來，有的死掉，但是因為量很大，所以我們賺這個微薄的利潤，雖然我們活得不是很好，但是我們不會死。我們會做抬轎這個角色，靠這些小費活下來。手游太多坐轎子的人，我們的生意就比較好，就有讓公司活下去的籌碼。再來，我們如何能夠加強對研發(fā)商的服務?如何做一個一條龍全方位每個方面都讓人滿意的服務?這是接下來智冠一個很清楚的目標，我們幫這個游戲做后面他們沒有能力做的事情，希望能夠讓很多好的產品和好的開發(fā)團隊因為我們的幫助變大。他變大可能會走，但是沒關系，我們后面還有一堆新的開發(fā)者會起來。

記者：我們在和CP、渠道和發(fā)行溝通的過程中，都會遇到一個現象，就是CP們一直在說和渠道、出版、發(fā)行商不好溝通，甚至需要花錢做一些推廣，是有門檻的。可能跟實力越強的平臺合作，他的門檻就越高。但是和渠道、平臺談，他們就站在另外一個角度上，我們想要好的產品，但是這些產品在質量上達不到這個要求。大家看問題的角度不一樣，您是站在一個服務者角度給企業(yè)更多的支持，跟大渠道相比，您的優(yōu)勢在哪里?

王俊博：先解釋一下，大陸和臺灣的整個形態(tài)是不一樣的。蘋果全世界都一樣，但是在安卓市場上，大陸有十幾個大平臺分食，但是臺灣就是Google獨大。所以在平臺方面，我們是沒有辦法做的，我們沒有辦法做平臺的，因為平臺就在Google上面。他把產品上到Google后，需要平臺幫他做后續(xù)的事情。但是Google沒辦法幫他做，Google永遠都是排行榜，你如何讓你的游戲被用戶知道，你需要行銷，這個Google不會幫你做。行銷在臺灣是很獨立的一件事情。沒有平臺，只有后面的行銷、徑流等。

第二，所有平臺要做的事情，當Google不做的時候，就變成我們幫他做了。我們的服務大概分成兩三個項目。

一個叫做排行榜，Google的排行榜，所有的游戲如果你不進入排行榜就沒人下載。游戲公司要的是排行榜。我們有做排行榜的臺灣最大的團隊，來幫助游戲公司導人流。比如沖前十榜時每天可以導入十萬個人流，而且這些人流都是真實的，是會下載和深度游玩的。

接下來，廠商需要玩家了解游戲，我們有臺灣最大的平面雜志《電玩雙周刊》，我們也有網絡的游戲新聞一分鐘，一天做六次，放到二十幾個網站曝光給用戶;我們還有專門制作電視廣告影片的部門;我們還有會場設計和制作的團隊;今后我們甚至會提供客服。我們所做的是讓CP進入臺灣沒有任何門檻，只要想去臺灣馬上就可以上市。

記者：研發(fā)方面，ChinaJoy在十幾年時間里見證了很多網游企業(yè)的興起，包括很多很優(yōu)秀的網游研發(fā)團隊做得很成功，但是手游起來后，他們從做網游角色轉變?yōu)樽鍪钟蔚慕巧?，這對他們是很大的挑戰(zhàn)。目前為止我還沒有看到有一個特別成功的案例，智冠的研發(fā)公司是如何完成思維方式的轉變?

王俊博：當一個人有武功又有戰(zhàn)功的時候，他的主觀意思就非常強烈。第一個他可能看不起手游，從主觀就排斥。他認為我的這一套才是主流。第二個他不想學習。所以每個公司都存在這樣的問題，他里面的一些高階主管，甚至是戰(zhàn)功彪炳，他們對重新學習都是排斥的。所以轉型不成功最大的問題是內部問題，思維沒有辦法改變。所以一定要經過改變的過程，這種過程有的快有的慢，改變的快的他可以把新學的武功和以前的功底融合在一起，就會更強。現在沒有成功案例是因為時間沒到，一兩年的時間是無法完成轉變的。只有當你到最底層，發(fā)現非改變不行的時候，整個公司就會發(fā)生改變。大公司將來還有機會，甚至留下來的說不定是這些大公司。他有很多資源，在改變的時候他可能會去蕪存菁，整合資源，因為他們資金夠、人才多，所以一兩年后，可能大家會看到轉型成功的案例。

記者：今年我們感受到了來自家庭數字娛樂方面的起色，對此您怎么看?

王俊博：這個問題每個人講的都是參考值。智冠不是研發(fā)公司，所以想法可能會比較開放。就像我們在推Google眼鏡一樣，就是要它是否真的符合用戶的各方面需求，消費者會追求新奇的東西，但是不是每個新奇的東西都會活下來。

同樣客廳的電視，用戶的習慣就是看視頻而不是玩游戲。如果他習慣玩游戲，那家用機就不會被電腦打敗了。所以電視的主要用途還是看，娛樂可能是必須要符合用戶需求的，要符合全家都能接受這個需求，而不是家里的某一些人。機會是有，就像手游一樣，但是不是每個人都能抓住機會。沒有人能夠預測，我認為可以做，但是是不是最好的時間點，還是要看他是不是能夠找到消費者需求。

記者：這個時間點很關鍵，智冠有什么計劃?

王俊博：臺灣目前還沒有這個市場，臺灣的量沒這么大，裝機頂盒的就很少。不是大陸的話，其他地方更困難。再來很多的政策引導也很重要，中國大陸就很容易起來。其他的地方選擇性比較高，沒有需求的話是推不動的。

記者：智冠很早就進入內地市場，但是成長的狀況不是太理想，內地市場是否對智冠還是個很有吸引力的市場?

王俊博：這是我心里面的痛。智冠從95年進入中國內地到現在十八年，為什么越走越邊緣化?臺灣也有很多公司進來都不錯，為何越來越邊緣化?這是大陸市場的特色，變化速度很快，可能開始進來的時候，單機游戲大陸廠商不會做，臺灣的廠商就能夠獨享賺錢。進入網絡游戲時，大陸的市場已經起來，很多的企業(yè)投身其中，臺灣廠商的產品數量就占比不高了。第二，我們離戰(zhàn)場很遠，我們在臺灣開發(fā)的產品，大陸玩家的用戶需求不一樣，我們用臺灣的思路推導大陸的市場，這就是錯誤。一個品質上面的問題，一個用戶需求的問題，所以我們的產品就慢慢的從大陸邊緣化。一直到頁游手游，都是大陸領先。智冠不是說失敗就不做了，我們是要讓大陸好的研發(fā)團隊當他在大陸市場碰到高門檻等問題時，將他們引入臺灣市場，讓他們比較好的產品在臺灣市場成功，降低大陸渠道的門檻。