創(chuàng)新工場(chǎng)孫志超：“成功”在看不見的地方(2)

什么是可以控制的?比如團(tuán)隊(duì)的能力，只要你的團(tuán)隊(duì)的能力越強(qiáng)，你能夠取得成功的可能性更大，但是這里面又會(huì)有一種額外的現(xiàn)象，就是資源的壓制，什么叫做資源壓制?舉一個(gè)例子，比如說在2013年，你做一款手動(dòng)的手游，你本能的想，根據(jù)過去的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)來說，做一個(gè)手動(dòng)回合制，把大話、夢(mèng)幻的模型拿出來再加上一些設(shè)計(jì)，你把你想到的都想過了，你動(dòng)用了你極限，并且已經(jīng)做的比較好了，這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)完美世界也出了一款畫面比你好得多內(nèi)容比你多得多的游戲，這個(gè)時(shí)候你就被資源壓制了。

不是你不努力，也不是你沒有能力，而是別人用之前積累的資源把你壓制了，這屬于不可控的事情，這就叫資源壓制。但是，如果你的能力到達(dá)一定程度，又沒有資源壓制的時(shí)候，其實(shí)你可以控制很大一部分事情的發(fā)展。

看不見的價(jià)值和看不見的危機(jī)

這其實(shí)就是我說的，真正能做的事情是看不見的。這里把它分成了兩句話：一句叫做看不見的價(jià)值，一個(gè)叫做看不見的危機(jī)。什么叫做看不見的價(jià)值?大家看這個(gè)圖(飛機(jī)俯視圖)，說的是二戰(zhàn)期間，每天會(huì)損失幾百架飛機(jī)，所以他們當(dāng)時(shí)請(qǐng)了很好的數(shù)學(xué)家來分析，到底加固飛機(jī)的哪一個(gè)地方可以使飛機(jī)存活的機(jī)率更大。他們調(diào)研了很多飛機(jī)上的彈孔分布，就像這張圖，看哪一個(gè)地方的彈孔最多以及彈孔大小的密度，再結(jié)合這個(gè)飛機(jī)的承重最后設(shè)計(jì)出方案。

但是實(shí)際上他們忽略了一個(gè)本質(zhì)的問題——“駕駛艙很少有彈孔”。然而事實(shí)上最需要加固的就是駕駛艙，因?yàn)轳{駛艙被擊中的飛機(jī)全部沒有回來，它反而沒有成為研究對(duì)象。所以說我們會(huì)在所有的新聞媒體或者信息里面，看到對(duì)大量成功產(chǎn)品的分析，但是這個(gè)東西其實(shí)是很小的一部分。

回過頭來，就像我們當(dāng)年在討論，一個(gè)產(chǎn)品IP重要還是美術(shù)重要的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)浮在一個(gè)很高的層面，忽略了大部分失敗的方面。從這個(gè)角度來說，其實(shí)我們有的時(shí)候要關(guān)注看不見的地方，看不見的是什么?其實(shí)看每一個(gè)團(tuán)隊(duì)自己的理解。

很多團(tuán)隊(duì)，其實(shí)他做的產(chǎn)品可能說不好不壞，理論上能火，但是實(shí)際上情況是大部分的團(tuán)隊(duì)沒有活下去。所謂遭遇了危機(jī)，這里面有分這么幾個(gè)情況，一個(gè)是真實(shí)的需求，比如說我們有的時(shí)候會(huì)看到渠道或者是發(fā)行會(huì)提出需求，希望看到什么樣的產(chǎn)品，并不一定是他們真實(shí)的需求。剛才其實(shí)也提了，他們是要完成KPI，對(duì)于渠道和發(fā)行商而言，他們真正要的是數(shù)據(jù)好的產(chǎn)品。為什么要提出新的類型呢?因?yàn)樾碌念愋屠锩妫?dāng)出現(xiàn)一個(gè)較好的產(chǎn)品的時(shí)候，更容易產(chǎn)生好的數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@給他們的用戶產(chǎn)生了新的細(xì)分或者新的偏好等等原因。

所以說對(duì)渠道而言，核心就是你要做出更好的數(shù)據(jù)，尤其是你要做出在同時(shí)期產(chǎn)品中更好的數(shù)據(jù)，這才是你真正的目標(biāo)。這就是你在了解渠道需求的時(shí)候，要抓住的真實(shí)需求。

另外一條是“被擊敗”。其實(shí)很多的團(tuán)隊(duì)都會(huì)說因?yàn)槭裁词裁丛颍詈鬀]有做成，實(shí)際上任何原因都只有一次的機(jī)會(huì)。很多人其實(shí)想到了很多我該怎么樣，其中應(yīng)該有多少步，但是其中一個(gè)小環(huán)節(jié)做失敗了，那就是敗了。所以說我們思考問題的時(shí)候要反過來，我們盡可能思考怎樣做，可以避免一次很大的失敗，而不是怎樣做最成功。

最后一個(gè)看不見的危機(jī)，比如說我們經(jīng)常參加一些產(chǎn)品分析會(huì)，其實(shí)產(chǎn)品分析會(huì)有很大的特點(diǎn)，大家都很理性。比如說做產(chǎn)品的會(huì)告訴你怎樣做引導(dǎo)、怎樣做付費(fèi)。做運(yùn)營(yíng)的會(huì)告訴你怎樣找用戶，你用什么的名字等等，但是這里面有很大的問題，所有的方法其實(shí)都是很理性的，但是一定要記住市場(chǎng)是非理性的。比如說過去網(wǎng)頁(yè)游戲運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，大家認(rèn)為一種運(yùn)營(yíng)模式或是一種產(chǎn)品模式很合理，但是有一些人用改變分成比例的模式打破這個(gè)規(guī)則，在產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)上其實(shí)都一樣。當(dāng)你被一群非理性的人圍繞的時(shí)候，你的理性已經(jīng)沒有了價(jià)值，因?yàn)檫@是一個(gè)互相影響的市場(chǎng)。

所以說大家不要認(rèn)為可以在各種各樣的場(chǎng)合、沙龍里面學(xué)習(xí)所謂的成功經(jīng)驗(yàn)，把它拼成自己的一條道路，最終達(dá)成目標(biāo)。這些所謂的成功道路里面都是理性的，在這樣一個(gè)大的環(huán)境里面你要有一部分自己的思考在里面。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有成功的可能性

最后一句話，其實(shí)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的可能性都是很大的，為什么發(fā)自肺腑的說這句話呢?其實(shí)我見到很多很多團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)我覺得他們很弱，但是他們都成功了，這種例子是非常典型的。比如說我從投資角度會(huì)遇到很多人物，他們是大公司出來的，每一個(gè)人都是精英，他們甚至?xí)嬖V你，我們有一套成熟的代碼，改一改就可以上線，沒有理由不成功。事實(shí)告訴我們，這樣的團(tuán)隊(duì)90%的是不成的，為什么會(huì)這樣?因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)他即便有自己的精英，依然要發(fā)揮自己的能力到最大才有一點(diǎn)機(jī)會(huì)。

曾經(jīng)有很多團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人被認(rèn)為能力不太好，但是在一個(gè)初創(chuàng)的公司里面他卻發(fā)揮了很大的能力，是因?yàn)檫@個(gè)公司把他的能力激發(fā)出來了，同時(shí)再趕上所謂的天時(shí)地利人和。這個(gè)團(tuán)隊(duì)活下去了，其實(shí)不要求大，至少他活下去了。所以每個(gè)人，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的身邊都有自己成功的可能性，千萬不要羨慕別人。此前接觸過很多老板，有很多不懂行的，特別喜歡看那個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么做的，趕緊學(xué)，帶著人到處去學(xué)，實(shí)際上假如說一個(gè)人天天到處學(xué)，看別人家公司怎么做的，可能過五年他還是沒成，如果是原來的那個(gè)小團(tuán)隊(duì)，很可能不到三年就成了，這是一個(gè)很常見的事情。所以說千萬不要把時(shí)間都花在到處學(xué)，去拼湊你的所謂的世界觀上面，而是把你的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力掌握到最好，把你的團(tuán)隊(duì)實(shí)際打磨到最好，堅(jiān)持下去，只要不是百分之零的機(jī)率，其實(shí)都是有可能成功的。